小小人物記

文章一開始就指出，早期KM被談論很多，但從實務上的討論是幾乎沒有的。但這幾年來，關於KM相關的議題愈來愈多，作者整理出KM十項原則如下列：
1.知識管理是昂貴的：知識是一種資產，但其有效管理需要投入其他資產，尤其是勞動力及錢。雖然KM是昂貴的，但費用是怎麼計算的?到底需要多少錢才夠?....評估是知識的價值，但成本是未知的，評估可能是另一個政治問題，這是第3項原則。
2.有效的知識管理會混合解決方案的資源和技術：公司想要用人力有效地管理知識，人也是非常好的，可以在活動的類型、電腦等，但用人是昂貴的與多意見的。例如通用汽車將流程做了重整，結合人與電腦的知識。
3.知識管理是有高度政治意義：'知識就是力量' 這不是什麼秘密，因此知識管理是一個高度政治化的承諾。KM牽涉到政治，但若承認政治，以遊說的方式，努力塑造KM。
4.知識管理需要知識管理者：知識不會自己管理，例如：HP創造一個KM小組組織產品流程與電腦系統市場。
5.知識管理的益處比起模式更多從地圖，分層次來看更多從市場：KM管理者可以學習，從資料管理者的經驗，但其模式在未來很少實現。但實際上公司很少創造地圖，也沒有參考指南。
6.分享和利用知識往往非自然行為：如果我的知識是一種寶貴的資源，為什麼我應該分享？要使人分享與利用知識，要有所誘因，並不是自然地產生的。
7.知識管理的方法，提高知識工作流程：它是重要的是解決和改善通用知識管理的過程，但知識是產生從密集地分享特殊的知識工作過程。
8.知識的獲取僅是個開始：成功的KM部門還需要被注意。
9.知識管理永遠不會結束：知識管理者可能覺得，如果他們只有對工作所以做的KM，然後得到他們控制的知識，KM永遠就不會有結束的一天。
10.知識管理需要一份知識契約：目前多數組織中不清楚誰應擁有其員工知識使用權。所以需要訂定一份知識契約。

CASE1：HP公司
訓練者的交易站：使用Lotus Notes作為該技術的傳達媒介，karney設立了3個不同的知識基礎。
建設一個專家網絡：最好可以讓專家自行填報。
KM產品流程：惠普員工把常見問題解答存在資料庫中，由開發商不斷努力增加知識。

CASE2：Ernst & Young公司，是世界上其中最大的專業服務公司。
公司設立了知識委員會，以處理KM問題，E＆Y還舉辦了圍繞著KM諮詢訓練，漸漸地，KM網絡形成。
他們成功的關鍵因素是網絡，網絡是一個促進者，公司曾長期受聘於中央銀行完成一個資料庫，幫助指派顧問項目。收集和儲存知識，用於顧問和檢索資料庫和文件模組。E＆Y的KM人員認為，知識主要在人，而不是技術。
大部分是用網路討論和焦點團體。
嵌入知識技術會是一個持續不斷的問題。改變嵌入知識取向，然後融入公司的績效評估過程文化。
每個區域和國家都有自己的一套文化建設、組織和技術問題。

CASE3：Teltech公司：Teltech,是在米尼亞波尼斯一間小公司
Teltech 最初計劃只提供技術專家網路的管道。
Teltech 提供四項基本服務：專家網路、資料庫查詢、販賣者服務、工作服務。

CASE4：微軟公司

他的競爭優勢來自員工的品質。
有五個主要組分對SPUD 項目：
．能力類型發展結構和水準

．為特殊工作定義能力要求

．根據能力評估對各自的雇員工作表現等級

．在線上系統實施知識能力

．能力模型和學習的連結
開發能力結構、定義特殊工作的能力、與教育資源的連結、建立一個線上網路能力系統

從以上四個案例發現知識需要透過人來管理，同時使用網路可以作為工具，每個公司的文化不同，因此導入KM時，需要一個知識長來管理。從十個原則來看，第三個原則「具有政治意義」，這點，是不是指KM需要公司政策的走向，所以應該翻成「具有政策意義」?